ETKİLİ OKUL YÖNETİMİ —– ALINTIDIR

ETKİLİ OKUL YÖNETİMİ

“Sayın…………………

 

Amerika’ya hoş geldiniz.

İhtiyacınız olan her şey siz gelmeden önce temin edildi ve odanıza yerleştirildi. Amerika’da geçireceğiniz günlerde sizin destekçiniz olmaktan onur duyarız.

Eşinize ve çocuklarınıza, Amerika’ya sağ salim ulaştığınızı bildirmek istersiniz diye düşündük. Bu amaçla, zarfın içerisine bir telefon kartı koyduk.

Telefon kartını kullanarak Türkiye’ye nasıl telefon edeceğinizi bildiren kullanma talimatı da zarfın içerisindeki kâğıttadır.

Ayrıca bize 7/24 ulaşacağınız iletişim bilgileri de mevcuttur.

 

Saygılarımızla……’’

Yukarıdaki not, 2004 yılında ABD’ye misafir öğretim üyesi olarak gittiğimde, ilk gün odamdaki masanın üzerinde bulunan bir zarfın içerisinden çıkan yazıdır.

Adapte olmaya çalıştığım yeni bir ortamda, bu not bana inanılmaz bir kolaylık ve güvenilirlik hissi verdi.

Oryantasyon sürecinin stresini atıp kısa sürede işime odaklanmamı sağlayarak belki uzun bir zamanı iki satırla sadeleştirmeme katkıda bulunarak önemli bir anı olarak hatırımda kaldı. Bu satırlar beni oldukça şaşırtmış ve aynı zamanda da son derece huzur vermiştir.

Bize rehberlik yapan kişilerin kalacağımız yeri önceden hazırlaması, buzdolabını yiyecekle doldurması ve nevresimleri takması çok anlamlı bir davranıştı.

Bu söylediklerim kısmen de olsa kabul edilebilir, çok fazla ekstra olmayan hizmetler olarak tanımlanabilir.

Ancak her zaman, masanın üzerine bırakılan bu zarfın olabilecek en güzel final olduğunu düşünürüm.

Genel olarak yönetim, örgütte bulunan madde ve insan kaynaklarının örgütsel amaçlar doğrultusunda etkili kullanılmasıdır.

Bu tanımın içeriği incelendiğinde; bireyler, örgütsel değerler, örgüt kültürü, örgütün havası, iklimi göz ardı edildiği ya da önemsenmediği ileri sürülebilir.

Diğer taraftan yönetim, insanlara hayatı kolaylaştırabilme sanatı olarak tanımlandığında yönetim, yönetsel iş ve eylemleri, iç ve dış müşterileri göz önüne alarak icra etmeye başlar. Bu tanımın parametrelerini iç müşteriler, dış müşteriler ve gelecekte paydaş olabilecek tüm taraflar oluşturur.

Tanımın içeriğinde bulunan beklentileri karşılamak, örgütün amaçlarını gerçekleştirmesi, örgütteki madde ve insan kaynaklarının aynı zamanda etkili kullanılmasını gerektirir.

Yukarıda paylaştığım anı, bu tanımlamaları pratikte yönetim kavramını irdelememiz açısından yerinde bir örnek yaşantı olarak değerlendirilebilir.

Meslek hayatım boyunca on üç civarında Avrupa Birliği ve Dünya Bankası projesinde yabancı uzmanlarla birlikte çalışma imkânım oldu.

Genel olarak yabancı çözüm ortaklarımızı, yurtdışından gelişlerinde, bir servisle havaalanından alıp otele yerleştirmeyi ve kebap ısmarlamayı, ardından, yemeğin olmazsa olmazı tatlı ikram edip tekrar otele bırakmayı misafirperverlik olarak algıladığımızı fark ettim.

Amerika’da yaşadığım bu olay bana, yönetimin aslında bir hayatı kolaylaştırma sanatı olarak algılanması gerektiğini düşündürmeye başladı.

Bunun en bariz örneğini üniversitelere kayıt sürecinde görmekte idik.

Öğrenciler kayıt gününden bir gün önce üniversiteye gelip uzun kuyruklarda bekleyip bankaya harçlarını yatırırlardı.

Sonra kayıt kuyruğu, güneş bazen yağmur ve tam bir çile…

 Fakat teknolojinin de yardımıyla, son yıllarda, öğrenciler, internet bankacılığı ile harçlarını yatırıyorlar, on-line evrakları doldurup çıktılarını alıp imzalıyorlar.

Randevu saatinde kayıt olma süresi maksimum 1 dakikaya kadar inebiliyor.

Ve şimdi dünü ve bugünü incelediğimizde, yönetimin insanlara hayatı kolaylaştırabilme sanatı olarak algılanmasının, olumlu sonuçlarını görebiliyoruz.

Yönetimi, insanlara hayatı kolaylaştırabilme sanatı olarak algılayan bir yönetici,  ilk önce feraset sahibi olma özelliği ile öne çıkar.

 “Feraset nedir?

Ferasetli olan bir kişi nasıl fark edilir?’’

Bu kavramla ilk karşılaşmam, çocukluk dönemime rastlar.

Bu dönemlerde en çok hatırladığım sahneler,  mahalle komşularımızın bitip tükenmeyen kız isteme seremonileriydi.

Kız görmek için kafileler halinde kız evine gidip geri döndükten sonra “Bu kız olmaz.

Kız ferasetsiz.

Anlamıyor musunuz?

Fe-ra-set-siz!” gibi konuşmalarına sıklıkla şahit olmuşumdur.

 “Ferasetsizlik” kavramı ile eli, kolu, gözü, kulağı olmayan yani fiziksel eksiği olan kişileri kastettiklerini algılamaya başlamıştım.

Yıllar sonra Türk Dil Kurumu sözlüğüne baktığımda ferasetin, “uz görüş, uzak görüş, geniş bakış” açısı olduğunu, ‘’feres’’ kelimesinin, Arapça ’da at gözü anlamına geldiğini, at gözünün 180 derece görebilme kapasitesine sahip olmasıyla ilgili bir sözcük olduğunu öğrendim.  Peki, gelin adayları için neden “ferasetsiz” diyorlardı?

Çünkü gelin adayının, misafirlere kahve ikram ederken peçeteleri ve suları getirmemesi, görücülerin ayakkabılarını çevirmemesi, sofadaki yastıkları, misafirlerin sırtlarına göre ayarlamaması gibi eksik davranışlarını ferasetsizlik olarak tanımladıklarını fark ettim. Uzunca bir süre, bu kavramın yönetsel yansımalarını inceledim.

Feraset kelimesinin yönetsel davranışlara yansıması konusunda, yaşadığım bir olayı sizlerle paylaşmak isterim: ‘’Konferans için gittiğim ilde, konferans sonrası beni dondurma yemek için davet ettiler.

Ben dondurma geldikten sonra peçete, su, ıslak mendil, hesap ve fatura istedim.

Patron aynı zamanda garsonluk görevini üstlenmişti.

Oldukça sinirli bir halde tüm taleplerimi yerine getirdi.

Pastaneden çıkarken, patrona kaç yıldan beri bu işi yaptığını sorduğumda ‘35 yıl’ cevabını aldım ve çok şaşırdım.

Türkiye çapında kaç şubeleri olduğunu merak ettim.

Bu soruyu yönelttiğimde bana, şaşkınlıkla dalga geçip geçmediğimi sordu.

Markalı dondurmalardan dolayı satış yapamadıklarını, hayatta zor kaldıklarını söyledi.

Ben de öncelikle kendilerinin ferasetsiz olduğunu söyledim.

Bu pastaneyi kaybetmediğine şükretmesi gerektiğini hatırlattım.

Şaşkınlıkla, ne demek istediğimi bana sordu.

Eğer feraset sahibi olsaydı dondurma geldikten sonra suyu, peçeteyi, ıslak mendili, hesaptan sonra fişi ya da faturayı getirmiş olması gerektiğini söyledim.

Bütün bu hizmetleri ben istedikten sonra yaptığını bir kez daha hatırlattım.

Sonuç: Feraset sahibi yönetici, astları ya da hizmet alanlar kendisinden bir şey talep etmeden önce düşünüp bu hizmeti sunan kişidir.

Hatta müşterilerinin düşünemediklerini de düşünüp hizmet olarak sunan kişidir.

Barnard (1938)  örgütün var olabilmesi için üç önemli öğenin varlığını zorunlu görmektedir.

Bunlar; birbiriyle iletişimde bulunabilecek bireyler, amacın gerçekleştirilmesine katkıda bulunma isteği ve gerçekleştirilmesi gereken ortak bir amaçtır.

Örgütler, etkili ve yeterli oldukları sürece yaşamlarını sürdürebilirler.

Etkililik, örgütün amacının gerçekleştirilmesi, yeterlilik ise bireysel gereksinimlerin karşılanmasıyla ilgilidir. 

Örgütün amacını gerçekleştirme doğrultusunda işbirliği yapmaya istekli yeter sayıda bireyin sağlanması, yeterliliğin ölçütüdür (akt. Aydın, 2010).

Bir kamu üniversitesini ele alalım.

Bu üniversitenin, temel bilgi ve becerileri öğrencilerine aktarmak, araştırma ve geliştirme faaliyetleri ile yeni bilgiler üretmek, üniversite – çevre kalkınmasına katkıda bulunmak, meslek elemanı yetiştirmek gibi pek çok amacının olduğu kabul edilirse bu amaçları gerçekleştirme düzeyi ne kadar artarsa o üniversitenin bir kurum olarak o kadar etkili olduğu ifade edilebilir.

Aynı durum, bir şirket, bir kamu örgütü ya da bir okul için de söz konusu olabilir.

Etkili olan örgütlerin, karakteristik özellikleri arasında, bu amacı gerçekleştirmeye istekli ve yeter sayıda bireylerinin varlığı önemli rol oynar. İstekli ve yeter sayıda bireyin sağlanması için, işgören amaçları ile örgütün amaçlarının örtüşmesi gerekir.

Bireysel amaçlarla, örgütsel amaçlar örtüşmez, tersine ayrışma gösterirse yeterlilik koşulu sağlanamadığı için, örgütün etkililiğinden de söz etmek imkânsız hale gelebilir.

Müşteriler, öğrenciler ya da veliler istediği için bir şeyi yapmak, etkili yönetim tanımı içerisinde ele alınabilir.

Bu davranış, sadece sorun çözme sürecidir.

Fakat etkili yöneticiler, önlemseldir.

Sorun ortaya çıkmadan önce, sorunu önleyen kişilerdir.

Henry Rosovsky, ‘Üniversite  (Bir Dekan Anlatıyor)” adlı eserinde, Harvard Üniversitesinde finalleri, cumartesi gününe aldıklarında, Musevi öğrencilerin sinagoga gidemeyecekleri için tepki gösterdiklerini, bu yüzden sınavları pazar gününe aktardıklarını, bu uygulamaya da Hıristiyan öğrencilerin pazar günü kiliseye gidemeyeceklerini gerekçe göstererek tepki gösterdiklerini, bu yüzden de sınavları cuma gününe almak zorunda kaldıklarını belirtiyor.

Cuma günü camiye gitmek isteyen Müslüman öğrencilerin tepkisi yüzünden sınavları pazartesi, salı, çarşamba ve perşembe günlerinde yapmak zorunda kaldıklarını, anılarında anlatıyor (Rosovsky, 2011).

Bu olay, Rosovsky açısından etkin sorun çözme yaklaşımı olarak değerlendirilebilir.

Ancak feraset sahibi bir yönetici açısından zafiyettir.

Çünkü feraset sahibi yönetici Hıristiyan, Musevi, Müslüman ve diğer öğrencilerin dini ya da kültürel özelliklerini bilir ve onların kutsal günlerine sınav koymadan sınav takvimini hazırlar.

Örgütlerin, feraset sahibi yöneticiler tarafından yönetildiğini anlamak istediğimizde bay ve bayan tuvaletlerini incelememiz yeterlidir.

2000’li yıllarda iş kadınlarının çoğu, bir elinde çanta diğer elinde bilgisayar ile iş yerine gelmekte ya da seyahat etmektedir.

Bir bayanın iki elinde çanta ile tuvalete girdiğinde, bu çantaları asabileceği ya da bırakabileceği bir yer var mıdır?

Aynı sorun erkekler için de söz konusu!

Tuvaletlerin projesini çizen mimarların, bu durumu göz önüne alarak tuvaletlerin planlarını tasarlaması, bireylerin hayatını kolaylaştırmaz mı?

Örneğin, bir seminerde, ses cihazını kemerime, mikrofonu da başıma yerleştirdim ve ses kontrolü yaptım.

Cihazı takmamda yardımcı olan teknisyene: ‘’Ben erkek konuşmacıyım ve cihazı kemerime taktınız. Peki, buraya seminer vermeye gelen kişi kadın olsaydı bu cihazı o konuşmacıya nasıl takacaktınız?’’ diye sordum.

Teknisyen önce şaşırdı, sonra düşündü ve bilmediğini söyledi!

İyi bir yönetici, örgütte nerede durmalı?

Her yerde olmalı mı?

Külyutmaz öğretmen gibi mi olmalı? 

Bu konuda, yerleşik paradigma, “yönetici her yerde olmalı” cevabını veriyor.

Ancak, her yerde olan, her soruna müdahil olan ve her şeyi öğrenmeye çok meraklı olan yönetici, astların, sorumluluk ve risk alma davranışlarını ortadan kaldırabiliyor.

Bu konuda, geçmiş yıllarda bir hocamızdan duyduğum bir örnek olay, beni ve yönetsel kararlarımı oldukça fazla etkilemiştir:

“Ege bölgesinde hali vakti yerinde olan birkaç kişi, bir araya gelir ve bir halı fabrikası kurarlar.

Fabrikaya da oldukça deneyimli bir yönetici alırlar.

Yetkilerinin büyük bir kısmını da bu yöneticiye devrederler.

Çok kısa zamanda kar marjları artar, halılar satış rekorları kırar.

Patronlar oldukça şaşkındır.

Yönetici, odasından pek fazla çıkmaz, ortalıkta pek fazla görünmez ama kar üzerine kar… Patronlar, oturup karar verirler.

 ‘Bu yönetici, odasından çıkmadığı halde başarılı oluyorsak biz her yerde gezen, daha aktif, açıkgöz bir yönetici bulursak daha fazla kar ederiz’ derler.

Yöneticiye hizmetlerinden dolayı teşekkür edip yeni yönetici bulurlar.

Yeni yönetici cevval bir adamdır.

Fabrikaya çok erken gelmekte, her yerde her zaman hazır olmakta, işgörenlerin ensesinde bitmektedir.

Bu süreçte, patronların hiç beklemedikleri pek çok durum olur.

Fabrikada sık sık iş kazaları, makine arızaları olur ve müşterilerden de halılarla ilgili şikâyetler gelmeye başlar.

Kar oranında da düşme yaşanmaktadır.

Patronlar hemen eski yöneticiye giderler ve ‘Sen doğru dürüst, odandan çıkmazdın.

Pek fazla ortalıkta da gezmezdin ama senin zamanında çok kâr ettik.

Şimdi iflasın eşiğine doğru gidiyoruz.

Senin mesleki sırrın neydi?’ diye sorarlar.

Eski yönetici, rutin yetkilerini astlarına devrettiğini ve onlara güvendiğini, onların mesleki gelişimini sağladığını söyler.

‘Odama dikkat ettiyseniz, fabrikanın bacasına bakan yerdeydi.

Dumanı seyrederdim.

Kara duman çıkmaya başladığı anda krize müdahale eder ve sorunu çözerdim.

Diğer zamanlarda pazar araştırmaları yapar, müşteri eğilimlerini belirler, yeni modeller üzerine gruplarla çalışırdım.’

Feraset sahibi yöneticilerin göreve başladıkları günden itibaren istikrarlı bir çizgi takip ettikleri, kararlarının altında güçlü ARGE faaliyetlerinin bulunduğu ve asla tulumbacı sendromu yaşamadıkları görülmektedir. ‘Tulumbacı sendromu’ nedir?

Yönetimde ne tür sıkıntılara neden olmaktadır? Tulumbacı sendromu, Osmanlı Devleti dönemindeki tulumbacıların yaşantılarından esinlenerek kavramsallaştırılmış bir olgudur. Osmanlı Devleti döneminde yangın söndürmek için kurulmuş olan tulumbacı teşkilatı herkes tarafından bilinir.

Tulumbacıların görevi, bir yerde yangın olduğunu öğrendiklerinde, tulumbayı kapıp yangın yerine koşarak yangına müdahale etmektir.

Yangını söndürmek üzere yola çıktıklarında yolda bir başka tulumba ekibi eğer bunları geçerse tulumbayı bırakıp : “Siz bizi nasıl geçersiniz?” diye önden giden ekiple kavgaya tutuşurlarmış. İşte bu, asıl, yani hedefe giden yolda ilerlerken yaşanan hedef kaymasına bir örnektir. Tulumbacının çıkış hedefi, yangını söndürmek ve hayat kurtarmak olmasına rağmen yolda yaralanmayı göze alıp kavga ederek hedeften şaşmıştır (Dökmen, 2011).

Tulumbacı sendromunu, eğitim yönetimine uyarlar isek eğitim yöneticisinin davranışlarını nasıl tanımlarız?

İyi bir okul yöneticisi olmak, okulu amacına ulaştırmak, üstün başarılara imza atmak için okul yöneticiliğine talip olan bir yöneticinin, okul yöneticisi olarak atandıktan sonra a ya da b sendika üyesi olduğu için öğretmenleri dışlaması, öğretmenlere mobbing yapması, okulunu entropiye uğratması, tulumbacı sendromu ile açıklanabilir.

Aynı şekilde öğretmenlerini güdülemek için sınıf ziyaretleri yapan bir okul yöneticisinin ayrıntılara takılarak gereksiz tartışma başlatması, öğretmene hakaret etmesi ve çözümü mümkün olan sorunları içerisinden çıkılmaz hale dönüştürmesi de yine tulumbacı sendromu olarak ele alınabilir.

Feraset sahibi okul yöneticileri sürekli etkiyi, eğer mecbur kalırlarsa da, yetkiyi kullanmayı tercih ederler.

Yetki devredilir  ancak sorumluluk devredilmez.

Bir yöneticinin; astlarının, devrettiği yetkiyi, kötüye kullandıklarına dair eleştirme, sızlanma ve şikâyet etme hakkı yoktur.

Yetki devri, yönetsel eylemlerin daha hızlı gerçekleşmesini ve yetkinin tek elde toplanmasını engellemeye yönelik, yönetsel bir karardır.

Yetki, haz merkezci (hedonist) düşüncelere odaklaşmaya başladığı zaman, yönetsel eylemler de amacından uzaklaşmaya başlar.

Bu konuda duyduğum bir Karadeniz fıkrasını sizlerle paylaşmak isterim:

‘’Trabzon’da bir adam, tuvalete gider.

Mavi ibriği alıp kabine gireceği zaman tuvaletçi bağırır:

 ‘Bırak oni!

Bırak oni!

Kırmızı ibriği al!’ der.

Şaşıran adam, kırmızı ibriği alır kabine girer.

Ödeme yaparken, tuvaletçiye sorar: ‘Az önce mavi ibriği bıraktırdınız kırmızı ibriği aldırdınız.

Bu davranışı yapmanızın nedenini öğrenebilir miyim?’

Tuvaletçi kızgın ve şaşırmış bir eda ile: ‘’Ne yani, akşama kadar burada bekliyoruz, o kadar bir yetkimiz olmasın mı?! ‘’

Feraset sahibi yönetici olarak tanımladığımız birey, liderlik özelliklerine sahiptir.

Uzağı görür ve olayların yönettiği değil, olayların kontrol altına alındığı bir yönetim anlayışı sergiler.

Bu durum önlemsel bir modeldir.

Esas olan, sorunlar ortaya çıkmadan önce sorunu fark edip kontrol altına alabilmektir.

Bu konuda Güneydoğu Anadolu Projesi (GAP) önemli bir özelliğe sahiptir.

Bölgeye Atatürk Barajı’nın yapılmasıyla birlikte iklimde kısmen değişiklik olmuş ve ani yağışlar, seller meydana gelmiştir.

Bu ani yağışların etkisiyle dere yataklarında evleri olan vatandaşlarımızın yaşam hakkı tehlikeye girmeye başlamıştır.

 Feraset sahibi olan yönetimin buradaki işlevi, barajla birlikte değişen iklim nedeniyle olası durumları fark edip, önlem almak ve yerleşim alanlarını sel baskınlarından korumak, masum vatandaşlarımızın yaşam hakkını riske sokan durumları asgari düzeye indirgemektir.

Sonuç olarak, etkili yönetim kriterleri ile yönetilen bir örgütten hizmet alan bireylerin sınırsız memnuniyeti, kalite standartlarındaki sürekli artış ve üst düzeyde iş doyumu elde etmeleri bu yönetim anlayışının ilkelerinden oluşmaktadır.

Böyle bir okulda filler uçmaya, kuşlar yüzmeye zorlanmaz.

Temel hak ve özgürlükler tanımlanır, üst düzey bir insan hakkı olarak kabul edilir.

Bu özelliklere sahip bir hastanede, tedavi olmak için gelen hasta, hastane mikrobu kapmadan sağlığına kavuşur. 

Öğrenci, eğitilmek ve öğrenim görmek için gittiği okulda akran zorbalığına maruz kalmaz.

Öğretmen ise, geleceğin işgücünü, yarınların sağlıklı nesillerini yetiştirmek için görev yaptığı okulda etnik kimliğinden, inancından ve değerlerinden dolayı dışlanmaz.

Bu tür örgütlerde işgörenlerin bireysel ve örgütsel amaçlarını bütünleştiren, geliştiren ve yenileştiren bir yönetim anlayışı hâkim olur.

Etkili yönetim anlayışı ve algısına sahip olan yöneticiler, etkili örgütlerin en temel ögesidir diyebiliriz.

Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU

Kaynaklar :

Aydın, M. (2010). Eğitim Yönetimi. Ankara: Hatipoğlu Yayınları.

Dökmen, Ü. (2011). Küçük Şeyler 2. İstanbul: Remzi Kitabevi.

Reklamlar

Bir Yanıt Bırakın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Connecting to %s